Stefan Wiedner

Realoptionen in der IT – ein Wundermittel ? Teil 2

[siehe dazu Teil 1 …]

Strategische Projekte

In der bisherigen Betrachtung wurde außer Acht gelassen, dass ein Unternehmen meistens in einem Markt agiert, in dem auch Konkurrenten tätig sind. Das bedeutet mitunter, dass die Nutzung von Handlungsspielräumen in Projekten nicht im vollen Umfang möglich ist. Die Flexibilitäten der Optionen stehen nur dann voll zur Verfügung, wenn das Unternehmen nicht auf Konkurrenten Rücksicht nehmen muss. Dies ist aber nur bei Aktien, Indizes, Anleihen etc. der Fall. In der Realität ist ein Unternehmen sehr wohl gezwungen, die Reaktionen der Konkurrenz auf strategische Projekte (und das betrifft nicht nur IT-Projekte) in die Bewertung derselben mit einzubeziehen. Strategische Projekte haben als Ziel, gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu erreichen. Der Wettbewerbsvorteil sollte sich noch dazu möglichst lange und auch ohne allzu hohen Aufwand halten lassen. Ist das nicht möglich, das heißt ist es der Konkurrenz leicht und schnell möglich mit einem ähnlichen Projekt zu reagieren, kann der Umstand auftreten, dass mit der Umsetzung des Projekts nur der Status Quo erhalten bleibt. Die Folge davon ist, dass die Investitionen in das Projekt umsonst waren, denn es konnte daraus kein Vorteil erwirtschaftet werden. Daraus folgt aber weiters, dass die Realoptionen von strategischen Projekten einem Unternehmen nicht exklusiv zur Verfügung stehen. Der Wert der einzelnen Optionen ist also vom Verhalten der Konkurrenten auf dem Markt abhängig. Um solche Realoptionen zu bewerten ist der Analytiker gezwungen, Methoden aus der Spieltheorie mit dem Realoptionsansatz zu verbinden. Geht man von zwei Unternehmen U1 und U2 aus, die über das gleiche Wissen verfügen, so ergibt sich folgende Situation:

Spieltheorie - Entwicklung bei Gleichverteilung des Wissens

Spieltheorie – Entwicklung bei Gleichverteilung des Wissens
(Quelle: Hommel/Scholich/Vollrath, 2001, S. 246)

Es entstehen vier Möglichkeiten. Verzichten beide Unternehmen auf das strategische Projekt, so bleibt der Status Quo erhalten und der Gewinn für beide bei 100 Einheiten. Führt U1 das Projekt durch und U2 verzichtet darauf, so verschiebt sich das Gleichgewicht zu 130 Einheiten für U1 und 50 Einheiten für U2 (Zahlen sind angenommen und dienen nur der Illustration). Ist die Situation bei der Projektdurchführung umgekehrt ist auch die Gewinnverschiebung umgekehrt. Führen hingegen beide Unternehmen das Projekt durch – der eine muss ja nachziehen um keine Marktanteile zu verlieren, wenn der andere das Projekt beginnt – so bleiben relativ gesehen das Niveau des Wissens, der Marktanteil und alle anderen relevanten Faktoren für beide Unternehmen gleich. Es erfolgt also keine Verschiebung des Gewinnanteils zugunsten eines der beiden Unternehmen. Die Reduktion des Gewinns für beide entsteht aber dadurch, dass beide Unternehmen ihr Projekt finanzieren müssen und dieses Kapital dann aus dem Unternehmen abfließt. In diesem Fall wäre es für beide Unternehmen günstiger auf das strategische Projekt zu verzichten. Die Situation entspricht dem klassischen Gefangenendilemma der Spieltheorie. Eine grundlegende Änderung der Situation kann auftreten, wenn das Wissen nicht gleich verteilt ist. Wenn z.B. das Unternehmen U2 nicht schnell genug auf das strategische Projekt von U1 reagieren könnte, dann ist U1 in der Lage sich mit dem Projekt einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Dieser Vorteil bleibt dann so lange erhalten, wie das Unternehmen U2 benötigt, um seinerseits ein ähnliches Projekt abzuwickeln. Für U2 würde das Projekt zur Aufholung des Wettbewerbsrückstandes allerdings nie einen positiven NPV aufweisen – weder einen klassischen noch einen erweiterten.

Um dieser Problematik zu begegnen, ist es notwendig, spieltheoretische Analysen durchzuführen um festzustellen, ob Gleichgewichte vorliegen oder nicht und wie groß die Unterschiede sind.

Zusammenfassung

Der Realoptionsansatz zeigt den Wert von Handlungsspielräumen auf. Gerade Softwareprojekte bieten dem Management große Flexibilitäten in ihren Entscheidungen, sind aber auch sehr unbeliebt, da sie oft ein hohes Risiko mit sich bringen. Die Beliebtheit von Projekten im IT-Bereich rührt aus der Realität der oftmaligen Einmaligkeit dieser Projekte.

Der Kapitalwert solcher Projekte ist üblicherweise negativ. Die abzuleitende Handlung, wonach ein solches Projekt nicht durchzuführen sei, widerspricht aber der gängigen betrieblichen Praxis. Der Kapitalwert ignoriert die Handlungsspielräume in solchen Projekten zur Gänze. Die Flexibilitäten bestehen darin, dass Projekte bei positiven Erfahrungen in größerem Maßstab fortgeführt oder phasenweise abgearbeitet werden können. Der Realoptionsansatz liefert einen erweiterten Kapitalwert, der diese Spielräume quantifiziert und in eine Bewertung integriert. Auch im Falle der phasenorientierten Projektabwicklung liegt der Kapitalwert meist weit unter dem Realoptionswert, da die Handlungsmöglichkeiten außer Acht gelassen werden. Das Binomialmodell ist ein einfaches Verfahren, das sich leicht mittels Kalkulationsprogrammen anwenden lässt. Aus diesem Grund ist der alltägliche Praxiseinsatz möglich.

Ob die Anwendung von kontinuierlichen Verfahren genauere Ergebnisse liefert, ist fraglich. Betrachtet man die typischen Laufzeiten von IT-Projekten, so dauern lange Projekte ca. 2 bis 3 Jahre und kurze Projekte oft nur mehrere Wochen oder wenige Monate. Laut einer Studie des Unternehmens Platinus Consulting GMBH beträgt die durchschnittliche Projektlaufzeit 6-18 Monate. Daraus kann man ableiten, dass die Bewertung mittels kontinuierlicher Verfahren die Genauigkeit von Bewertungen nur marginal verbessert, da sich in diesem Zeitrahmen Zinseffekte selbst bei großen Projekten kaum auswirken.

Schwierig ist die Anwendung des Realoptionsansatzes, wenn kein geeignetes Underlying existiert oder nicht konstruiert werden kann, was wiederum gerade für Software-Projekte sehr stark zutrifft. Möglichkeiten, in solchen Fällen die notwendigen Schätzwerte zu erhalten, wurden im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt. Dabei wiederum ist die Erfahrung des Anwenders dieser Methodik gefragt, um eine Bewertung mit möglichst guter Aussagekraft zu erhalten.

Einschlägige Literatur

  • Amram M. and Kulatilika N.: „Real Options: Managing Strategic investments in an uncertain world”
  • Harvard Business School Press, 1999
  • Black, F. and Scholes, M.: „The Pricing of Options and Corporate Liabilities”, Journal of Political Economy, no 81, S.637-659, 1973
  • Brealey, R. A and Myers, S. C.: „Corporate Finance”, 4th edition, New York: MCGraw-Hill, 1992
  • Brennan, M. J. and Schwartz, E. S.: „Evaluating Natural Resource Investments”, Journal of Finance, 58, No.2: S. 135-157, 1985
  • Chorn, L. and Sharma, A.: „Project Valuation: Progressing form Uncertainty through Passive uncertainty to Active Project Management”, SPE Paper 77585 vorgestellt auf dem SPE Hydrocarbon Economics and Evaluation Symposium in Austin, Texas, 29.09. – 02.10. 2002
  • Dias, M. A. G.: „The Timing of investment in E&P: Uncertainty, Irreversibility, Learning and Strategic consideration”, SPE Paper 37949, 1997
  • Dixit, A.K. and Pindyck R.S.: „Investment under Uncertainty”, Princeton University Press, Princeton, NJ, 1994
  • Ernst D., Schneider S., Thielen B.: „Unternehmensbewertung erstellen und verstehen“, Verlag Vahlen, ISBN: 3-8006-3292-6, 2006
  • Faiz, S.: „Real Option Application in Asset Valuation to Challenges for an Entertainment Approach”, SPE Paper 68243, 2001
  • Frey G.: „The Economic Evaluation of Exploration and Development in the Oil industry with special Consideration on the Option Pricing Method,” Diplomarbeit, Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben, 1995,
  • Geissler C.: „Realoptionen?“, Harvard Business Manager 2004, Heft 6
  • Griessner A.: Art und Titel des Dokuments nicht eruierbar., 2004
  • Hommel U., Scholich M., Vollrath R.: „Realoptionen in der Unternehmenspraxis“,
  • Verlag Springer, ISBN: 3-540-41783-4, 2001
  • Laine, J.: „Option Valuation of Field Development Projects,” SPE Paper 37965 presented at the SPE Hydrocarbon Economics and Evaluation Symposium, Dallas, Texas, 1997
  • Leslie, K. J., and Michaelis, M. P.: „The real Power of Real Otions,” The McKinsey Quarterly, Nr. 3, 1997
  • Lima, G. A.C and Suslick, S.B.: „An integration of real options and utility theory for evaluation and strategic decision-making in oil development and production projects,” SPE Paper 94665 vorgestellt auf dem SPE Hydrocarbon Economics and Evaluation Symposium, Dallas, Texas, 2005
  • Luehrmann, A.T.: „Extending the Influence of Real Options: Problems and Opportunities,” SPE Paper 71407 vorgestellt auf dem 2001 SPE Annual Technical Conference and Exhibition, New Orleans, Louisiana, 30.09 – 03.10.2001
  • Matschke M. J., Brösel G.: „Unternehmensbewertung“, Betriebswirt-Verlag, ISBN: 383490371x
  • McDonald, R., und Siegel D.: „The value of waiting to invest,” The Quarterly Journal of Economics No.:101, S. 707-728
  • Modigliani, F. and Miller, M. H.: „The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment,” American Economic Review, No. 48, S. 261-297, 1958
  • Paddock, J. L. et al.: „Option Valuation on Claim Real assets: The Case of Offshore Petroleum Leases,” Quarterly Journal of Economics: S. 479-508, 1988
  • Schwartz E. S., Trigeorgis L.: „Real Options and Investment under Uncertainty“, Verlag MIT Press, ISBN: 0-262-69318-6, 2004
  • Schwartz, E. S.: „The stochastic behaviour of commodity prices: Implications for valuation and hedging,” Journal of Finance 52, S. 923-927, 1997a
  • Secklehner, Severin: „Valuation of E&P Projects with Real Options“, Diplomarbeit, Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben, 2006 Montanuniversität Leoben
  • Wiehle U., Diegelmann M., Deter H., Schömig P., Rolf M.: „Unternehmensbewertung“, Verlag cometis AG, ISBN: 3-9809461-1-8, 2005

11 Gedanken über “Realoptionen in der IT – ein Wundermittel ? Teil 2

  1. Stefan Wiedner

    Ins kantonesische? So wie China Geschäfte mit strategisch wichtigen Ressourcen macht, sind Realoptionen dort sicher nichts Neues.Und die Mathematik dafür schreckt die Chinesen wohl auch nicht.

  2. heinrich_beidl

    Meine Frau ist jetzt fertig. Könnten sie das bitte Korrekturlesen.
    該文本只包含睜著眼說瞎話和其他垃圾。
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    1. Stefan Wiedner

      Sehr geehrter Hr Beidl!

      Da kann ich ihnen leider nicht weiterhelfen. Mein Mandarin beschränkt sich auf ein paar Worte und genau 0 Schriftzeichen. Weiters möchte ich sie ersuchen, die Kommentarfunktion für inhaltlich relevante Beiträge zu nutzen.

      MfG,
      Ihr Admin

      1. heinrich_beidl

        Ich entschuldige mich dafür dass ich ein wenig vom Thema abgeschweift bin.
        Ich habe den übersetzten Artikel an meinen Schwager Han Wei Win aus Zhenong (ein kleines Dorf in der Nähe von Shaz Nui) verschickt. Er meint das Real-Optionen in der IT-Welt langfristig keine Chance haben da der Optionscharakter also die Möglichkeit (nicht die Pflicht) des Investors eine bestimmte Handlung durchzuführen bei It-Projekten selten gegeben ist.
        Ähnlich wie bei der Dotcom- Blase.

  3. Han Wei Win

    本文所包含的狗屎狗,但它是最好的!
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  4. Stefan Wiedner Beitrags Autor

    Für operative Projekte, die ja per se schon einen positiven Kapitalwert haben müssen – andernfalls werden sie gar nicht umgesetzt – stimmt das mit Sicherheit.

    Bei strategischen Investitionen sieht meiner Ansicht nach die Sache etwas anders aus. Jetzt könnte man meinen, IT-Projekte sind so gut wie immer kurzfristig angelegt, aber das stimmt so nicht ganz. Sich zum Beispiel für eine bestimmte ERP-Software zu entscheiden, ist durchaus eine langfristige und auch strategische Entscheidung. Ähnlich sieht es aus meiner Sicht aus, wenn sich ein Unternehmen für eine bestimmte Enterprise Architektur oder Dinge wie Cloud-Computing, Outsourcing etc. entscheidet, sofern sich dadurch die Handlungsspielräume vergrößern.

    Dieses Vergrößern der Handlungsspielräume ist natürlich nicht so einfach nachzuweisen. Solche Entscheidungen werden meistens nicht rechnerisch hinterfragt, sondern oft ganz bewußt aus dem Bauch heraus getroffen.

  5. Han Wei Win

    hello
    mein name ist Wei Win Han.
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  6. heinrich_beidl

    guten abend herr wiendner
    habe schon lange nicht gepostet da ich für einige Wochen mit meiner Frau in Zhenong war.
    Schöne grüße von meinem Schwager Han!
    Gestern abend gab es auf Rtl2 eine sehr interessante Doku über Realoptionen. Fast so informativ wie ihr Blog möchte ich meinen..
    Haben sie die Sendung zufällig auch gesehen? Das Ende konnte ich leider nicht anschauen da ich da auf meine Lieblingssendung Alf umschalten musste und meinen Videorecorder habe ich in Zhenong vergessen.

    Das St. Petersburger Paradoxon mit dem gezeigt wurde das man Wahrscheinlichkeit und Erwartungswert mit Vorsicht betrachten muss habe ich leider nicht ganz verstanden..kennen sie sich da aus?

  7. Stefan Wiedner Beitrags Autor

    S.g. Herr Beidl!

    Fernsehen ist leider nicht so mein Ding – was ich davon halte, ist nicht publikationsfähig …

    Das St. Petersburger Paradoxon kenne ich nicht im Detail, aber es ist scheinbar nur dann ein Problem, wenn man ausschließlich vom Erwartungswert ausgeht. Die einschlägige Literatur schlägt eine Verfeinerung des Modells durch eine Nutzenfunktion vor, um das Divergieren der Funktion gegen Unendlich zu verhindern.

    Meiner Ansicht nach wirft diese Vorgehensweise aber wieder andere Probleme auf. Wie definiert man den Nutzen bei einer unendlich großen Auszahlungssumme eines Glücksspiels? Nutzen ist ja ebenfalls sozusagen “gedeckelt” durch den Grenznutzen. Wobei, die Frage nach dem Grenznutzen stellt sich wohl keiner, wenn er im Lotto gewinnen sollte, da gebe ich ihnen schon recht 😉

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